8月31日，許昌智能開啟了《常變與長青》首場讀書分享會，這一活動迅速在公司內部掀起了一股全員智慧共享的浪潮。此次活動旨在加速推動公司向知識與學習型企業的轉型，點燃全體員工參與學習交流的激情，為企業的全面進化注入源源不斷的活力。

隨著管理變革領導團隊的正式組建，公司戰略轉型升級的步伐更加堅定而有力。下面，我們將逐一摘選部分感悟心得予以分享，這場讀書分享會如同星星之火，已迅速燎原，照亮了許昌智能攀登行業巔峰的宏偉征程。我們滿懷憧憬，望其勇攀新高，樹立行業新標桿。

工控系統公司 郝鵬飛

在閱讀這本書的過程中，我得以深入了解華為那些至關重要的變革歷程和構建無生命管理體系的理念。通讀全書，變革的本質其實就是改變人的觀念、意識和行為，而流程變革則是戰略執行的主線，這一思想給我的啟示尤為深刻。

華為的變革歷程可以說是企業變革的一本活教材。如郭平所寫，華為的發展史就是一部變革史，每一次的變革都緊緊圍繞著流程來構建組織能力。在我眼中，流程、組織和IT構成了華為變革的三大要素。這其中，流程是核心，它像線一樣將管理政策和要求嵌入其中，從而承載了組織的能力。

更令我深思的是郭平關于構建企業無生命管理體系的見解。以客戶為中心，以生存為底線，這樣的體系旨在持續為客戶創造價值。無生命體管理體系的追求無疑是長遠而崇高的，但每家企業的特點都有所不同，因而學習華為的方法不能簡單地一一照搬，否則容易導致失敗。這是因為企業間在環境、業務特征以及資源等方面都可能存在巨大差異。

書中還提到，變革本質上是人的變化。人的觀念、意識和行為的改變，才是變革成功的關鍵所在。華為總裁任正非提出的“削足適履”思想，要求華為人先“僵化”學習，然后“優化”，再“固化”。本身削足適履這個成語是貶義詞，意思是不合理的遷就現有情況，生搬硬套，勉強湊活。用在這里就比較有意思，鼓勵削足適履就是在基礎管理能力較弱情況下，不要總想著去改變，正如任正非要求的，只有跟IBM人一起走路，才能明白“美國鞋”是什么樣的，是怎么穿著走路的，這樣才能深刻理解管理辦法的內涵。這是個了解、學習的過程，等真正懂了，按照這個方法去實踐了才能夠提出優化項，使管理更加的有效，更加實用。這一系列過程，實際上是對人的深刻改變。在這一過程中，華為通過不懈的努力實現了企業文化和員工行為的升華。正如今日我們舉行的讀書分享會一樣，通過對華為這一優秀企業的發展史或者說叫變革史的深入了解與學習，從而提升員工認知，做到上下同欲，力出一孔，以便能夠為構建自己的企業變革進行高質量的建言獻策。

在變革中把握機會、沿著流程構建組織能力、構筑無生命的管理體系、理解并踐行變革本質的人的變化，這些核心要素構成了華為的基因。它們同樣為我們指明了方向，讓我們了解到只有不斷求新和變革，企業才能實現長青。

正如書中所言，常變才能長青，這不僅是企業生存與發展的智慧，也是我們每個人都應該牢記的真理，唯有不斷學習、積極求變，去適應時代的需求，才能永遠充滿活力，在不斷發展中生存。

繼電器研究所 汪相坤

《常變與長青》是華為前輪值董事長郭平所著，深入剖析了華為的發展歷程和管理變革。以下是我基于這本書的讀后感及部份主要內容的思考。

書中的核心思想包含以下幾個方面：

1、以客戶為中心：

華為變革的核心是始終圍繞客戶的需求。華為將客戶需求視為企業生存和發展的根本動力，所有的變革活動都是為了更好地滿足和預測客戶的需求變化。通過對市場和客戶需求的深入理解，企業能夠更準確地把握市場動向，從而指導內部流程、組織和IT的變革。

2、流程、組織和IT三位一體：

華為的變革強調流程、組織和IT的協同。這意味著在變革過程中，不僅要優化工作流程，還要調整組織結構，并利用信息技術來支撐新的流程和組織。流程是業務運作的骨架，組織是執行流程的肌肉，IT則是支撐和優化流程與組織的神經系統。

3、持續的變革：

 變革不是一次性的活動，而是一個持續的過程。企業需要不斷地審視自身，適應外部環境的變化，持續地進行自我革新。持續變革要求企業具備快速響應和調整的能力，形成一種變革文化，使變革成為企業的常態。

4、業務驅動：

所有的管理變革都應以業務發展為首要目標，管理活動應服務于業務需求，而非脫離業務實際。通過業務驅動，可以確保變革活動不會偏離企業的核心價值創造。

5、組織級能力構建：

變革不僅僅是優化現有的業務流程，更重要的是構建和提升組織的整體能力。這包括人才培養、知識管理、文化塑造等多個方面，旨在使組織能夠持續學習和創新。

華為的成功被視為中國企業的“非典型”現象。書中提到，華為的崛起是天時、地利、人和的結果。在變革方面，華為的變革經驗為我們提供了思路。變革成功的關鍵在于練好基本功，同時圍繞流程構建組織能力。流程、組織、IT被視為華為變革的三大要素。

書中第二章講要構建企業無生命的管理體系，乍看標題有點冷血，實則內容為我們詳細闡述了什么是組織級能力，以及如何構建組織級能力：“以業務為首，管理跟上”的原則。華為歷經了幾次變革，每次的變革都不是無緣無故的成功，也并非一蹴而就。華為的變革成功在于始終堅持以業務為首，以客戶為中心的方向標，不斷的引進和融合新的管理方法，重構流程和帶動組織及組織中每個人的的成長，逐步完成組織級能力。也正是組織級能力的培養，使得華為在面對西方技術圍剿的大環境下，依然屹立不倒，實現不斷的創新和發展。

那么讓我不禁去想，華為的變革到底為什么而變？變的又是什么？面對當下數不清的管理方法和理念，企業管理理論體系的填鴨式的引入，真正能落地，學習華為，甚至學習胖東來的管理變革，我們又從何而變？

為什么要變？

1、外部環境變化：全球化和信息技術的發展帶來了市場的快速變化，要求企業必須適應新的競爭環境。行業標準和客戶需求不斷升級，要求企業不斷創新以滿足市場。我們同樣在面對。

2、企業自身發展的需求：華為從一個小型的本地公司成長為全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案提供商，這一過程中遇到了管理、運營、技術和市場方面的諸多挑戰。隨著企業規模的擴大和業務的多元化，原有的管理方式和組織結構已不再適應企業的發展需求。我們目前所處的階段是相當于那年的華為呢？

3、競爭壓力：華為面臨著來自國內外競爭對手的激烈競爭，需要通過變革提升自身的競爭力。

變什么？

1、 管理體系的變革：華為對管理體系進行了全面的審視和優化，包括流程、組織結構和IT系統。引入和實施了一系列國際先進的管理理念和方法。

2、 組織結構的調整：調整了組織結構，建立了更加靈活和適應市場變化的組織架構。

3、 流程優化：對業務流程進行了優化，簡化了操作，提高了效率，降低了成本。

4、 技術和產品創新：加大研發投入，推動技術和產品的創新。

5、文化和價值觀的重塑：培養和強化了以客戶為中心、以結果為導向的企業文化。促進員工對變革的接受和參與，形成了支持變革的企業氛圍。

6、領導力和人才發展：加強領導力的培養，確保領導者能夠引領變革。重視人才發展，通過培訓和教育提升員工的能力。

華為的變革是一個持續的過程，它基于企業自身發展的需要和外部環境的變化。通過這些變革，華為成功地適應了市場的變化，提升了自身的競爭力，并保持了長期的穩定發展。

總結：

看清自己，學習我黨的方式方法，統一思想，確定變革方向和戰略目標，力出一孔，以客戶為中心，為員工謀福利，團結共度寒冬，構建不依賴于個人的管理體系，實現組織級競爭力。